Finanzas: el principal cuello de botella para la agilidad

Me sentí sumamente complacido al leer una de las mejores publicaciones relacionadas a la agilidad. El e-book The Business Bottleneck escrito por Michael Coté es una excelente representación del pensamiento holístico y nos permite comprender una indiscutible realidad:

Para que una organización pueda considerarse ágil, toda la organización debe ser ágil. Para que una organización sea considerada eficiente y pueda ser rentable, cada función de negocio enfocarse obsesivamente en agregar valor y minimizar el desperdicio.

En el e-book, Coté describe los cuatro principales cuellos de botella para la agilidad en los negocios de tecnología, pero podrían aplicarse a cualquier tipo de negocio (de hecho sería muy extraño que un negocio en la actualidad no dependa en gran medida de la tecnología para sus servicios principales).

Estos cuatro principales cuellos de botella son:

1. El cuello de botella del negocio
2. El cuello de botella de finanzas
3. El cuello de botella de la estrategia
4. El cuello de botella del liderazgo

En este artículo, me centraré específicamente en el punto número dos, el cuello de botella de finanzas, y puede considerar una continuación del artículo titulado: Ni tus empleados, ni tus clientes, están primero – Parte II.

Para conocer más acerca de los demás puntos, lo invito a participar del entrenamiento Scrum Fast Track y del seminario Principios de Ágil y Scrum aplicado a Recursos Humanos. ¡Esté atento a las próximas fechas! Las publicaré en mi perfil de Linkedin.

Un fallo multisistémico dirigido por finanzas

Si alguna vez has participado en el juego del presupuesto (y prefiero llamarlo juego porque una vez que lo comprendes y lo consideras de esa manera, dejas de sufrir por el proceso y hasta podría resultarte divertido y disfrutarlo) habrás –sufrido– lo tedioso y –casi– ridículo proceso.

Con el juego del presupuesto me refiero a esas etapas de planificación durante el año –que podrían extenderse de 3 a más de 12 meses– para pronosticar las ganancias, las inversiones y los costos para el siguiente año fiscal en toda la organización, que ha consumido todo ese tiempo, especialmente de los jefes, gerentes y directores (y por consecuencia el dinero asociado a sus salarios), para simplemente llegar al año siguiente y ver el reporte del desfasaje en los pronósticos con las respectivas justificaciones que intentan explicar esos desfasajes.

¿Alguna vez ha medido el grado de precisión en el cumplimiento de presupuesto de los últimos 5 años? Si lo ha hecho, y lo ha hecho honestamente, dudará con firmeza de su verdadero valor. En las palabras de un CFO: “Para poder haber podido predecir lo que se venía deberíamos ser meteorólogos”.

Cuando los ejecutivos finalmente aterrizan esta realidad se hacen la pregunta correcta: Si una y otra vez nos equivocamos en los pronósticos ¿por qué continuamos haciendo los presupuestos? Y cuando los ejecutivos más perspicaces realizan esas peguntas, podrás ver las sonrisas sarcásticas de los gerentes acostumbrados al proceso (y beneficiados por el proceso) diciendo: ¿cómo podríamos NO tener presupuesto?

Los vicios del presupuesto

Para comprender el juego del presupuesto y cómo podríamos reemplazar esa estrategia de gestión por una mejor, primero debemos comprender los vicios que ocasiona el presupuesto. Jeremy Hope y Robin Fraser los desciben en detalle en su libro Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap:

1. “Siempre negocia los objetivos más bajos y las recompensas más altas”. Este es el resultado deseado del proceso de presupuesto desde la perspectiva de los gerentes –un objetivo que es internamente cómodo para ti, pero parece difícil de alcanzar para tu superior.
2. “Siempre debes obtener el bono, sea como sea”. Cualquier acción que sea necesaria para alcanzar el máximo bono es un juego justo.
3. “Nunca pongas los intereses del cliente por encima de los objetivos de ventas”. Si bien todos quieren satisfacer a los clientes, esa no es la manera en la que los gerentes son medidos y recompensados.
4. “Nunca compartas tus conocimientos o recursos con otros equipos ¡Son el enemigo!”. La mayor competencia no es contra el mercado externo, es contra las otras divisiones, unidades de negocios y departamentos, todos intentando obtener una mayor porción del presupuesto que tú.
5. “Siempre pide más recursos de los que necesitas, esperando que se recorten a lo que realmente necesitas”. Los superiores siempre quieren que reduzcas tus requerimientos, así que incrementando tus demandas, tienes más probabilidades de conseguir lo que quieres.
6. “Siempre gasta todo lo que está el presupuesto”. Úsalo o piérdelo. No gastar todo el presupuesto es un pecado capital en la mayoría de las organizaciones. El resultado es que los superiores inevitablemente cuestionarán por qué los recursos son necesarios y serán comprensiblemente reacios a permitirte transferirlo al presupuesto del siguiente periodo.
7. “Ten siempre la habilidad de explicar las variaciones”. Con frecuencia esto significa transferir la responsabilidad a otro departamento en la cadena de valor.
8. “Nunca proporciones pronósticos precisos”. Nunca compartas las malas noticias mientras aún tienes tiempo de hacer algo al respecto. El otro enfoque es decir a tu superior lo que quiere oír y confiar en tu buena fortuna.
9. “Siempre alcanza los números, pero nunca los superes”. Gestionar los resultados (también conocido como cocinar los libros) en un resultado frecuente del presupuesto. Muchos gerentes financieros saben cómo diferir y reorganizar los números. Sin embargo, estas prácticas pueden cruzar descaradamente los límites y convertirse en fraude.
10. “Nunca asumas riesgos”. No vale la pena. Si no está en el presupuesto, podrías quedar expuesto. Si asumiste el riesgo y no funcionó, tu trabajo podría estar en juego.

En una encuesta realizada a los lectores de CFO, 66% respondió que el proceso de planificación está más influenciado por la política que por la estrategia.

Finanzas se encuentra en la posición número uno de los tres problemas que detienen a la organización para una entrega basada en productos, seguido por la cultura del negocio y la cultura de TI. – Michael Coté

Si el juego del presupuesto promueve todos estos vicios ¿por qué las organizaciones lo continúan haciendo? La respuesta es muy sencilla: debido a los bonos que pagan a los gerentes.

Quizás hasta este momento aún no comprenda cómo el presupuesto puede derivar en tantos vicios. Un presupuesto debería ser sólo una estimación y proyección de los gastos que nos permita prepararnos financieramente para el futuro ¿cierto?

Respuesta equivocada. Una vez establecido el presupuesto con los objetivos en ganancias, inversiones y gastos, es un contrato firmado cuyo cumplimiento es la condición para que los gerentes reciben sus recompensas.

De este modo, con un obsesivo enfoque en los costos por ejemplo, se podría reducir el presupuesto asignado para recursos humanos, lo que provoca que los mejores empleados abandonen la compañía, lo que a su vez provoca que la compañía pierda sus activos más importantes para alcanzar sus objetivos.

Pero no sólo reduce la posibilidad de alcanzar sus objetivos, sino que estos recursos fueron adquiridos por la competencia, y de este modo la competencia aumentando así sus probabilidades de alcanzar y superar tanto sus objetivos como a sus competidores, que lo incluye.

O quizás con un enfoque obsesivo en los costos, los tiempos de adquisición pasen de días o semanas a meses, varios meses, con lo que la agilidad y la respuesta a las cambiantes demandas del mercado se obstruyen. Pero has obtenido una rebaja, obteniendo ahorros quizás marginales como resultado del incremento en la cotización del dólar durante todo ese tiempo.

Y esa es la forma en la que finanzas dirige el fallo multisistémico.

El costo no tiene ningún sentido si no conoces el valor de lo que estás intentando lograr. Podrías intentar hacer algo “barato”, pero sin el contexto de las ganancias, no tienes idea de qué realmente es “barato”. Cuando te enfocas sólo en costos, te enfocas en obtener una “buena compra” sin importar lo que se está comprando. Eventualmente, esto sólo significa cortar costos, construir una “deuda” de trabajo que debería ser hecho pero resultó “muy caro” en ese momento.

Si el presupuesto siempre es irreal ¿Cómo obtienen los bonos los gerentes?

Los ejecutivos pueden volverse muy ingeniosos para la elaboración y medición de los resultados, para su beneficio propio. Consideremos una estrategia muy común, que es la utilización de un indicador financiero llamado EBITDA.

El EBITDA es un indicador que mide los beneficios de un periodo sin considerar el pago de intereses, impuestos, ni la depreciación y amortización. Mostraré su cálculo de la manera más simple posible para que lo comprenda:

El Margen EBITDA es una relación puede interpretarse como: por cada 100 que vendo, me quedan 38 luego de restar los costos y gastos. Por tanto, si su objetivo es obtener un margen de EBITDA del 38%, ¡felicitaciones! ¡ha alcanzado su objetivo y recibirá su recompensa!

Pero existen detalles importantes. Con el dinero reflejado en el EBITDA, debe pagar los intereses y los impuestos. El dinero reflejado en el EBITDA es además el dinero que tiene disponible para realizar inversiones sin endeudarse más.

Consideremos ahora una inversión de 400 durante el ejercicio:

Si se descuentan las inversiones (CAPEX), que es dinero real que ha salido de la compañía, el resultado es negativo, -69 para este ejemplo. Eso quiere decir que la compañía ha invertido más de lo que ha ganado con esa inversión. Si esto ocurre un solo año no resultaría un problema, pero sería insostenible en el tiempo si el CAPEX y el EBITDA se mantienen cercanos durante varios periodos de ejercicio. Recuerde que aún debe pagar intereses e impuestos. Y aun así, no podrá visualizar todo el desperdicio de dinero que podría encontrar en inventario.

Es por esta razón que existen mejores indicadores para el rendimiento financiero de una organización, como el Retorno sobre los Activos (ROA) y el Flujo de Caja Libre.

Si cambia los indicadores por los cuales recompensa a sus gerentes, los resultados serán completamente diferentes, y no pagará tantos bonos.

El potencial de los empleados se desperdicia, ya que los miembros del equipo están corrigiendo el desperdicio en lugar de concentrarse en ver el desperdicio, eliminarlo y dejar que el valor fluya hacia el cliente. - Paul. A. Akers

Una estrategia alternativa al presupuesto

La pregunta que podría estar haciéndose en este momento es: Si el presupuesto es tanto desperdicio, ¿qué podría usar en su lugar?

Aquellas organizaciones que fueron pioneras en realizarse la pregunta ¿por qué seguimos haciendo presupuestos?, han encontrado diversas estrategias de gestión más efectivas.

Para establecer objetivos:

• ¿Qué hacían? Establecer objetivos en base a números financieros que eran negociados entre los superiores y subordinados antes del inicio del año. Estos números eran fijos para el año por venir y representaban el componente central del contrato fijo anual de evaluación de desempeño. Todas las acciones se enfocaban en alcanzar los números.
• ¿Qué hacen ahora? Establecen objetivos basados en indicadores de alto nivel, como el ROA, el Flujo de Caja Libre y la relación de gastos vs ingresos. Los gerentes son medidos y recompensados utilizando un rango de indicadores relativos, como puntos de referencia internos y externos, el desempeño de la competencia, y el desempeño en comparación con los años anteriores.
• ¿Qué ganaron? Los procesos de establecer objetivos se realizan en días en lugar de meses.

Para recompensar a las personas:

• ¿Qué hacían? Las recompensas estaban ligadas a un resultado fijo acodado de antemano. Los líderes sabían y aceptaban que este elemento del contrato del presupuesto permitía la manipulación y era propenso a los vicios.
• ¿Qué hacen ahora? El rendimiento es evaluado y recompensado en base a una fórmula en relación a cómo los equipos se comparan con indicadores relativos, pares y años previos. Por ejemplo: ganancias en comparación con la competencia; ganancias en comparación con los años previos; deuda en comparación a los años previos; y calidad en comparación con los años previos. Las recompensas además están basadas en el desempeño de los equipos en lugar del desempeño individual.
• ¿Qué ganaron? Recompensar a los que tienen el mejor desempeño, y no sólo a los más hábiles negociando. Además, recompensar la creación de valor a largo plazo.

Para planear acciones:

• ¿Qué hacían? El proceso de planificación solía ser un ciclo anual, dirigido por la alta gerencia. Muchos basados en mejoras departamentales que no estaban alineados con los objetivos estratégicos corporativos.
• ¿Qué hacen ahora? La responsabilidad por la estrategia es devuelta a las unidades de negocio, y en algunos casos, a los equipos de primera línea. No son responsables de cumplir con el presupuesto, sino por tomar acciones que maximizan el valor a los clientes y los accionistas. Las unidades de negocio evalúan la perspectiva a mediano plazo cada año y a corto plazo cada trimestre. Herramientas como el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), la Planificación Continua (Rolling Forecasts) y la Contabilidad por Actividades son esenciales.
• ¿Qué ganaron? Hace que la estrategia se aun proceso abierto, continuo y adaptativo que permite a la primera línea enfocase en la creación de valor, anticipar amenazas y oportunidades y responder a las necesidades cambiantes de los clientes.

Para gestionar recursos:

• ¿Qué hacían? Asignar recursos por medio de contratos de presupuesto negociados anticipadamente. No se requería atención de la gerencia hasta la revisión del presupuesto del siguiente año. Sin embargo, los ejecutivos senior actuaban como un comité central, aprobando o rechazando propuestas de inversiones basados en la planificación anual.
• ¿Qué hacen ahora? Hacen los recursos disponibles y accesibles cuando se requieren por medio de aprobaciones de vías rápidas y otorgan acceso más fácil a recursos operativos. Gestionan los recursos operativos estableciendo metas basadas en KPIs dentro de los cuales los gerentes pueden operar. Por ejemplo, para una organización una de las metas fue reducir los costos fijos en un 30% en un plazo de cinco años.
• ¿Qué ganaron? Devolver las decisiones de los recursos a los equipos de primera línea haciendo a la organización no sólo más ágil, sino también a los gerentes más responsables por las decisiones en la utilización de los recursos. Esto a sus vez permite que los gerentes se adueñen más y generen menos desperdicio. Los gerentes deben buscar permanentemente optimizaciones para obtener mayores niveles de eficiencia y rentabilidad.

 Para medir y controlar el rendimiento:

• ¿Qué hacían? Controlar el rendimiento contra presupuestos predefinidos y tomar acciones correctivas para asegurarse que el rendimiento se mantenga por el buen camino. Los gerentes debían explicar cualquier variación y proporcionar presupuestos actualizados y pronósticos como una condición para conseguir más recursos. Rara se observaba más allá del año fiscal.
• ¿Qué hacen ahora? Los ejecutivos y gerentes en todos los niveles ven la misma información al mismo tiempo. Se enfocan más en las tendencias y pronósticos que en la mirada hacia atrás. Las herramientas principales son: los indicadores predictivos, la planificación continua y las tablas de ligas. Se combinan con los datos financieros reales, se comparan con años anteriores, y se analizan las tendencias para tener una perspectiva enriquecida y en constante movimiento.
• ¿Qué ganaron? Menor dependencia de un sistema de control unidimensional. No hay necesidad de manipular los números y presentarlos en forma que puedan engañar o distorsionar el panorama real.

Este tipo de cambios organizacionales requieren de una determinación y un coraje inigualable. Pero si quiere ser un ejecutivo excepcional que lleve a la organización a su máximo desempeño, o si quiere estar seguro de invertir en la organización correcta, deberá tener la perspicacia, iniciativa, determinación y coraje suficiente como iniciar la transformación en el principal cuello de botella para la agilidad: el cuello de botella de finanzas.

La dificultad no reside tanto en desarrollar nuevas ideas, sino en escapar de las viejas - John Maynard Keynes

Más información

• Who Need Budgets, Jeremy Hope and Robin Fraser, HBR
• Harvard Business Case Borealis, Sven Brueninghaus