Administración de cuellos de botella

La administración de cuellos de botella proviene de la teoría de restricciones creada por el Dr. Eliyahu Goldratt cuya idea principal es que en todo sistema o proceso existe una restricción que limita el logro de los objetivos y a la cual denominamos cuello de botella.

Esta metodología recalca que “la optimización local no da como resultado la optimización del todo”[1], refiriéndose a hacer énfasis en considerar a los sistemas como un todo y dado que los recursos son dependientes (ej. una operación depende de lo que le entregue la anterior) entonces son los cuellos de botella los que determinan en primer lugar la eficiencia de todo el sistema, es decir, si se eficientizan los indicadores de un recurso que no es restricción tendría poco o nulo impacto en el resultado general si antes no se mejora el cuello de botella.

Aunque tradicionalmente nos referimos a un cuello de botella como algo físico, por ejemplo, una máquina, hay diferentes situaciones que pueden representar una restricción. Típicamente hay 4 tipos de cuellos de botella:

1. Manufactura. Es la más conocida, un equipo y/o proceso por diferentes motivos no tiene la suficiente capacidad para cumplir con la demanda requerida.
2. Materia prima. Hay intermitencia en el flujo de materia prima, ya sea por condiciones de mercado o por políticas de compra.
3. Mercado. No hay ventas suficientes Vs la capacidad de entrega del producto y/o servicio.
4. Flujo de efectivo. No hay una fuente de efectivo para operar (banco, accionistas, ventas, etc.).

En un proceso productivo la administración de cuellos de botella es una herramienta para guiar estratégicamente el enfoque de la administración, la asignación de recursos, la implementación de herramientas de mejora y control, y hasta el despliegue de indicadores con la finalidad de eficientizar el sistema reflejado generalmente con una mayor “salida” de producto.

Esta herramienta puede y debe aplicarse junto a cualquier metodología o iniciativa de mejora como Lean Manufacturing, JIT o WCM y consta de 5 pasos cíclicos (llamados originalmente en Teoría de Restricciones como el proceso de mejora continua):

1.- Identifica el cuello de botella. Conocer exactamente cuál es el cuello de botella es parte fundamental de la metodología. Como se ha dicho, un cuello de botella es aquel que no tiene suficiente capacidad para cubrir la demanda del cliente y por lo tanto limita la eficiencia de todo el proceso. Es necesario revisar matemáticamente cuál es la demanda requerida contra la capacidad real del recurso (que puede ser un equipo, una estación de trabajo, un cajero, etc.), es importante diferenciar capacidad instalada y capacidad real, un recurso puede tener cierta capacidad instalada la cual se ve afectada por desperdicios, patrones de trabajo, etc. Dentro del análisis se debe identificar al cuello de los cuellos de botella, es decir el recurso que más limita la salida del proceso. Una guía por dónde empezar es identificar en qué equipo se junta la mayor cantidad de inventario por procesar o en qué actividad se junta la mayor cantidad de ordenes o requerimientos de servicio por atender.

2.- Explota el cuello de botella. Una vez identificado el cuello de botella, llega el momento de establecer todas las acciones para incrementar la eficiencia del equipo. El término “explotar” se refiere a identificar y eliminar todos los desperdicios que se presenten en el equipo o actividad. Se debe responder a la pregunta. ¿Está el recurso cuello de botella trabajando continuamente sin interrupciones, sin defectos, sin retrabajos? Los 8 desperdicios de Lean Manufacturing y sus herramientas para eliminarlos como SMED, Poka Yoke, mantenimiento y esquemas de relevo de personal para evitar tiempo ocioso del equipo son vitales en esta etapa. Aquí es donde los recursos se deben utilizar inteligentemente, no basta con ponerlos en funcionamiento.

3.- Subordina todo al cuello de botella. En este paso hay que “proteger” al cuello de botella. Toda la organización debe estar consciente que una hora perdida en el cuello de botella es una hora que se pierde en todo el sistema. Subordinar significa que todas las decisiones y acciones que se tomen en la organización deben tener como prioridad incrementar la eficiencia del cuello de botella. Sería ilógico pensar en el caso de un equipo cuello de botella que sea operado por personal nuevo o que sea revisado por un técnico de mantenimiento sin experiencia, esto iría en contra del concepto de subordinar. Algunos ejemplos de cómo ayudar y dar prioridad al cuello de botella son:

a. El cuello de botella no debe parar por falta de material o refacciones, por lo que se deben colocar Kanban y/o buffer.

b. Colocar relevos de personal para asegurar que en periodos de comida o cambios de turno no para el equipo.

c. En un cuello de botella los programas de producción y mantenimiento deben ser lo más detallados posibles.

d. Los indicadores de eficiencia y tiempo muerto deben tener un seguimiento y análisis cercano, las juntas de revisión deben considerar un tiempo mayor para el cuello de botella.

e. Las herramientas y acciones de administración visual deben apoyar fuertemente a la restricción.

f. Las estrategias y actividades de mejora deben centrarse en primer lugar en el cuello de botella (ej. Kaizen, SMED, 5Ss, etc.).

g. Revisar por parte de ingeniería rutas alternas para procesar productos.

h. Establecer procedimientos de calidad para evitar que productos procesados en el cuello de botella sufran defectos en operaciones posteriores o por manejo.

En este paso la Dirección debe dirigir todos sus esfuerzos a mejorar el rendimiento del cuello de botella y de cualquier otro recurso o servicio que lo afecte directamente.[2]

4.- Eleva el cuello de botella. Una vez optimizado el cuello de botella y los recursos que lo afectan se puede incrementar (elevar) su capacidad por medio de la inversión. En el paso 2 se habló de acciones rápidas y a corto plazo para elevar la eficiencia del cuello de botella, en este paso se toman decisiones para “romper” definitivamente el cuello de botella generalmente agregando capacidad a mediano y largo plazo mediante la adición de equipo paralelo o la reingeniería del cuello de botella. Es importante no pasar directamente a este paso (es decir inversión) sin haber recorrido los puntos anteriores, de lo contrario se estaría viviendo con los mismos “vicios” y el impacto de la mejora sería limitado.

5.- Regresa al paso 1 (nuevo cuello de botella). Si el cuello de botella con las acciones implementadas en los pasos 2 al 4 ha dejado de serlo, es decir, ahora tiene capacidad excedente para cumplir con los requerimientos se debe identificar el nuevo cuello de botella, ya que siempre existirá un recurso que tiene capacidad limitada, algunas acciones implementadas se replicarán o inclusive cambiarán de acuerdo con el nuevo recurso a analizar. Será importante asegurar que todas las actividades implementadas y políticas definidas estén plenamente implementadas y documentadas para evitar recurrencia.

La administración de cuellos de botella nos da un enfoque hacia los puntos prioritarios de la cadena productiva por lo que debe estar presente en cualquier iniciativa y estrategia de mejora, lo que nos va a permitir aplicar eficiente y efectivamente las metodologías y herramientas necesaria para la mejora de toda la organización. 

Escrito por Humberto Dávila (Rayado de corazón, consultor por vocación)

[1] Eliyahu Goldratt, El síndrome del pajar.

[2] James F. Cox, The Constraints management handbook