Mejora del proceso de negocio a partir de la identificación del cuello de botella

• Todo proceso tiene un paso limitante que es el que determina la capacidad de todo el proceso.

• Este limitante debe ser identificado.

• Lo más rentable que puedes hacer es invertir en la mejora de tu proceso limitante.

• Mejora la totalidad de tu negocio a partir de la mejora de la parte limitante.

La necesidad de mejorar el proceso de negocio es infinita, querer saber de todo en profundidad y acometer proyectos de mejora en toda la empresa es imposible y es una garantía del fracaso de todas las estrategias.

La gestión de los recursos limitantes es un recurso para la planificación de las estrategias, para priorizar y para renunciar o aplazar.

Cuellos de botella: Conceptos

Un recurso limitante es el que menor velocidad de producción tiene en un proceso de negocio, puede estar causado por una máquina, un equipo de personas, un procedimiento burocrático o política de empresa. Si además la capacidad de este recurso no es suficiente para abastecer a las necesidades del mercado, es un cuello de botella.

Por tanto, según la anterior tabla, ¿cuál es la capacidad del proceso? Puesto que los puestos de trabajo están en serie, el proceso  solo hará lo que haga el puesto limitante.  Es decir, el puesto 4 es el que menos capacidad tiene solo puede doblar 2 aviones por minuto y eso es lo que podrá producir el total del proceso, aunque el resto de puestos tenga un exceso de capacidad.

Por tanto, imaginemos que el mercado nos pide fabricar 3 uds/minuto e imaginemos que no tenemos un análisis claro de cuál es el cuello de botella, ni siquiera nos lo cuestionamos, realmente lo que vemos es que todos los puestos, del 1 al 5, procesan 2 uds/minuto. Entonces, a falta de análisis, interpretamos que la capacidad de todos los puestos es de 2. Como el mercado nos pide 3 se procede a invertir y mejorar la capacidad en todos los puestos de montaje y, finalmente, después de una inversión significativa y del tiempo que lleva mejorar 5 puestos, acabamos fabricando 3.

Ahora supongamos que hemos hecho un análisis y que sabemos que el problema está en el puesto 4. De manera que decidimos mejorar la capacidad de producción de este puesto de 2 a 3 uds/minuto y no mejorar el resto de los puestos. ¿Qué pasará? ¿Cuánto fabricaremos? Pues 3 uds/minuto, pero con un 20 % de la inversión y del plazo.

La riqueza de detectar el cuello de botella hace que podamos aumentar la capacidad de producción del proceso entero a partir de aumentarla solo en el puesto limitante. En el ejemplo de fabricación de aviones de papel intervienen 5 personas, si pusiéramos a una sexta en el puesto 4 para duplicar la capacidad de dicho puesto, se duplicaría la capacidad de todo el proceso de negocio. De tal manera que añadiendo solamente un 20% de recursos al proceso, su capacidad aumenta un 100 %.

De lo anterior se deduce que detectar cuellos de botella e invertir en su mejora es un ejercicio de apalancamiento de alta rentabilidad. Los recursos deben concentrarse en el cuello de botella.

Pero puede suceder que fabriquemos el doble de aviones y que no se vendan, por tanto, se habrá producido un cuello de botella en las ventas. O puede suceder que sí que se vendan todos los aviones pero que haya que comprar tanta materia prima que no dispongamos de financiación suficiente para soportar el circulante; en tal caso, el cuello de botella estaría en la capacidad financiera.

Esquema de SÍNTOMA – PROBLEMA – CAUSAS – SOLUCIÓN

El síntoma principal de un cuello de botella pronunciado en el proceso de negocio es un margen neto bajo. Pero esta información no es suficiente para el análisis, obviamente. Por ejemplo, supongamos que las ventas son bajas, ¿a qué se debe?

• ¿A que el producto no es adecuado?
• ¿A que no sabemos vender?
• ¿A que fabricamos de manera poco competitiva y los precios son altos?
• ¿A nuestra falta de fiabilidad en las entregas y las operaciones, es decir, a reiterados incumplimientos?
• ¿Hay mucha competencia y el mercado es pequeño?
• ¿Los jefes son desmotivadores profesionales y en la empresa reina la mala actitud y el bajo desempeño?
• ¿No hay talento suficiente para los retos que presenta el mercado?

Así pues, todas las secciones de la empresa están tan sumamente interconectadas que habrá que disponer de capacidad de análisis para descubrir realmente dónde está la causa raíz del cuello de botella. Sin embargo, lo normal es que no sea una única. A continuación, se va a desarrollar un resumen esquemático acerca de los cuellos de botella de las principales partes del proceso de negocio. Este resumen se divide en SÍNTOMA – PROBLEMA – CAUSAS – SOLUCIÓN.

Cuello de botella en operaciones

SÍNTOMAS

• Los pedidos pendientes de servir se acumulan.
• Hay demoras sobre los plazos acordados con los clientes, a pesar de que se hacen horas extras y que se subcontrata.
• Las reclamaciones de los clientes aumentan.
• La empresa sufre penalizaciones por incumplimientos.
• Los costes de producción están descontrolados, se desconocen.
• En la empresa se ha instalado este eslogan: «Hay que servir como sea».
• Las discusiones entre el departamento comercial y los clientes son permanentes.
• Frustración, sufrimiento y dolor están instalados en todos los niveles y momentos.

PROBLEMA

• Hay más pedidos de los que somos capaces de servir.
• O quizás sí que se pueden servir dichos pedidos, pero no producen beneficio porque el coste de producción es muy alto.

CAUSAS

• Directas:
  • Hay menos recursos de los necesarios.
  • Y/o no se planifica correctamente la producción.
  • La productividad es baja.
  • No hay cultura de la supervisión.
  • No se dispone de una cartera de subcontratistas y/o colaboradores externos a los que recurrir en caso de exceso de carga y picos de trabajo muy acentuados.

• Indirectas:
  • El departamento comercial no respeta los plazos de la fábrica o de la logística en sus compromisos con los clientes y parece que los incumplimientos sean de la fábrica o de logística.
  • Los lotes son muy pequeños y, por tanto, se tarda más tiempo por unidad.
  • Las ventas tienen picos y valles de trabajo muy acentuados.
  • La empresa paga tarde y mal a los proveedores.

SOLUCIONES

• Conocer la carga de trabajo y la capacidad para tomar decisiones correctas.
• Mejorar los sistemas de planificación de la producción.
• Ajustar siempre la capacidad a la carga. Si la capacidad es excedentaria hay sobrecostes, si la capacidad es deficitaria no se sirve a los clientes.
• Renunciar a algunos pedidos, identificando primeramente los menos rentables por medio del análisis.
• Acordar anticipadamente con los clientes aplazamientos en las entregas.
• Ampliar la cartera de subcontratistas y colaboradores: disponer de capacidad variable de producción.
• Aumentar la productividad.
• Formar a directores de operaciones y mandos intermedios.

Cuello de botella en comercial

SÍNTOMAS

• En la sección de operaciones hay recursos y capacidad ociosa.
• La productividad es muy baja debido a la baja saturación de los recursos debido a la falta de carga de trabajo.
• Al no haber saturación la presión por vender aumenta y esto lleva, a falta de una estrategia mejor, a bajar los precios.
• Cuando se calculan los costes hay una desviación muy grande entre los costes reales y los teóricos.
• El motivo de lo anterior es que el coste de los recursos ociosos se tiene que repercutir a las unidades que se han fabricado o servido.

PROBLEMA

• Las ventas no son escalables ni gobernables ni predecibles.
• Se vende mucho menos de lo que se puede producir. Faltan pedidos para saturar la capacidad.
• En resumen, no se vende lo suficiente.

CAUSAS

• Directas:
  • Tamaño del mercado es escaso.
  • No se comunica con la suficiente repetición.
  • El mensaje no genera interés.
  • El proceso de oferta, negociación y cierre es ineficiente e ineficaz: Los vendedores no tienen tiempo de atender correctamente las oportunidades.
  • Es decir, el proceso de venta no está correctamente definido ni estandarizado.
  • La comunicación del mensaje, la repetición del mensaje y los guiones de venta se improvisan, por tanto, los resultados son una incógnita.
  • Aunque lo más probable es que ni siquiera haya mensaje.
  • No se fomenta la recurrencia y la fidelización.
  • Por una combinación de todo lo anterior.

• Indirectas:
  • Las operaciones son deficientes y esto provoca que las ventas caigan debido a la insatisfacción de los clientes y la mala reputación: Las entregas fallan.
  • El producto tiene unas prestaciones inferiores a las expectativas.
  • No tenemos capacidad de dar garantías.

SOLUCIONES

• Aumentar el tamaño del mercado mediante la innovación de productos y/o la expansión geográfica.
• Aumentar los impactos del mensaje.
• Mejorar la propuesta de valor y garantías: Mejorar el mensaje (o crearlo).
• Sistematizar y optimizar el proceso de oferta, negociación y cierre de ofertas.
• Es decir, crear un proceso de ventas predecible.
• Aumentar la productividad comercial.
• Reducir la capacidad de producción para restar el efecto de los sobrecostes por baja saturación.
• Hacer variables parte de los recursos de producción.
• Una combinación de todo lo anterior.
• Formar al equipo comercial.

Cuello de botella en la financiación

SÍNTOMAS

• La tesorería de la empresa está en cero o en negativo.
• Las líneas de crédito están agotadas.
• Las facturas pendientes de pago se acumulan.
• La empresa tiene que acudir a líneas de financiación bancaria y asumir elevados costes financieros debido a las urgencias y su falta de capacidad negociadora.
• Existen tensiones con los proveedores por las demoras en los pagos.
• Se pierde poder de compra, se compra caro, debido a que los proveedores nos identifican como un cliente arriesgado.
• Por lo tanto, hay dos sobrecostes enormes:
  • Los costes financieros.
  • Y los sobrecostes de compra.

PROBLEMA

• Disponemos de menos liquidez de la que el proceso de negocio requiere.

CAUSAS

• El proceso de producción es muy largo en el tiempo.
• Los clientes pagan tarde y nosotros pagamos pronto.
• Hay un exceso de inventario.
• Se invierte en bienes de equipo, inmuebles u otros inmovilizados sin planificación.
  • La falta de liquidez por estar en pérdidas de manera prolongada, no se debe confundir con un cuello de botella financiero.

SOLUCIONES

• Reducir los inventarios.
• Aplazar los pagos y adelantar los cobros.
• Reducir el tiempo del proceso de producción.
• Una combinación de todo lo anterior.
  • Lo anterior es válido si no se está en una situación de pérdidas.

La mejor forma de identificar el cuello de botella es vigilando las acumulaciones. En una empresa las acumulaciones más sintomáticas son:

En primer lugar, cualquier cuello de botella en una de las secciones productoras de beneficios y que sea muy pronunciado (es decir, un gran desequilibrio de capacidades) tendrá, como síntoma común, una cuenta de resultados deficiente. Por tanto, problemas de liquidez, lo cual siempre es el efecto último. Por este motivo, el analista deberá buscar la causa raíz de un deficiente estado financiero.

Asimismo, hay otros factores que pueden ser cuello de botella: tu mercado, el conocimiento, tu tiempo o un modelo de negocio sin posibilidades.

Cómo resolver el cuello de botella

Trabajar en las limitaciones es una inversión de alta rentabilidad y es muy productivo puesto que, si se mejora la capacidad de la sección limitante un 5 %, todo el negocio mejorará un 5 %. Por ello, trabajar sobre el cuello de botella implica que, trabajando sobre una parte pequeña de la empresa, mejoramos toda la empresa, es decir, se aumenta la capacidad de la fábrica de beneficios.

Además, es imposible mejorar todo el proceso de negocio a la vez, pero sí que es posible mejorar el cuello de botella centrándonos en el mismo. Por lo que, el resultado dependerá de lo focalizados que estemos en resolver un solo problema, en aumentar la capacidad del cuello de botella.  Por ello, la empresa no puede ni debe ser perfecta, debe mejorar permanentemente su sistema y obtener más beneficios de manera más estable y con la menor inversión de tiempo y dinero posibles; un método perfecto para esto mantener este criterio es acometer las limitaciones una vez identificadas. Esto significa que no debes agobiarte ni dedicar energías ni tiempo a las múltiples imperfecciones que te rodean, céntrate solo en las que te están limitando y luego… a por el siguiente limitante.

¿Cómo mejorar la capacidad de la sección limitante?

• Primero de todo, obviamente, identificar el paso limitante en el proceso de negocio, el diagnóstico.
• El empresario / emprendedor / directivo deberá dedicar más tiempo a la sección limitante.
• Pensando en cómo mejorar la capacidad, pensando constantemente en ello. Has identificado el problema, ahora tienes que pensar en resolverlo y las preguntas que debes hacerte sin cesar es ¿cómo? ¿cómo? ¿cómo?… y de ahí surgirán ideas y estrategias estructuradas.
• Aprendiendo mucho acerca de la disciplina correspondiente: Acudiendo a seminarios, leyendo libros, haciendo cursos, leyendo artículos, etc.
• Aumentando la capacidad de esta sección por medio de la contratación de profesionales con experiencia o de consultorías externas especializadas.
• Aumentando la capacidad de esta sección por medio de procedimientos, recursos, automatización y sistemas. Reduciendo así errores y tiempo dedicado.
• Activando un proceso de negocio creativo y estratégico para el aumento de la capacidad del cuello de botella. Cuando tienes el problema claro, estudias acerca del mismo, colaboras con profesionales especializados en el problema y les preguntas, intentas crear procedimientos que mejoren la situación y, además, estás focalizado solamente en este problema,… la solución llega de manera inevitable.
• Facilitar cada día el trabajo al proceso de negocio limitante, mimar el cuello de botella.

Pero, sobre todo, una vez que he conseguido liberar mi tiempo y mis neuronas de todas las tareas que ahora no forman parte de la solución, puedo concentrarme más y añadir más recursos a la sección limitante de los que había pensado en un primer momento. Asimismo, el conocimiento del cuello de botella me ayuda a gestionar las prioridades de mejora, me obliga a renunciar a otras tareas y, por tanto, es liberador. Por ello, es un criterio clave en la gestión del tiempo concretamente en lo más importante, en la decisión de «qué hacer». Es la concentración en un único objetivo, ampliar la capacidad del cuello de botella, es lo que hará que se resuelva la limitación.